- Fallstudien
Echte Fälle. Echte Lehren. Immer anonymisiert.
Jede Kundensituation ist einzigartig - doch die Herausforderungen wiederholen sich: verdeckte Fluktuationsrisiken, gespaltene Boards, Glaubwürdigkeitsfragen oder Nachfolgeentscheidungen.
Unsere Fallstudien zeigen, wie unabhängige Verhaltens- und Glaubwürdigkeitsanalysen Organisationen helfen, früher zu handeln, mit Sicherheit zu entscheiden und kostspielige Fehler zu vermeiden.
Alle Beispiele sind vollständig anonymisiert. Kundennamen werden niemals offengelegt - weder im Marketing noch in Referenzen, selbst wenn dadurch Geschäft verloren geht.
Die Herausforderung
Ein Finanzdienstleistungsunternehmen mit 45 Mitarbeitenden hatte innerhalb von 12 Monaten 6 neue Personen eingestellt - für eine Praxis dieser Größe ungewöhnlich hoch. In der Finanz- und Beratungsbranche ist Stabilität entscheidend: Kundenarbeit basiert auf Kontinuität und Vertrauen. Dass mehrere dieser Juniors fast sofort wieder kündigten, war ein deutliches Warnsignal.
Das Recruiting wurde intern von HR betreut. Angesichts des hohen Fluktuationsrisikos wollte die Geschäftsführung jedoch eine unabhängige Analyse, um zu verstehen, was tatsächlich unter der Oberfläche passierte.
Aus Erfahrung wussten wir: Kurzfristig können KPIs wie verrechenbare Stunden oder Auslastung noch stabil wirken - allerdings nur, weil Senior-Mitarbeitende die Mehrarbeit auffangen. Das ist nicht nachhaltig: Mit der Zeit drohen Überlastung der Seniors, fehlende Unterstützung für Juniors und Qualitätsverluste im Kundenservice.
Unser Ansatz
Wir führten ein Retention Audit durch, das Stay-Interviews mit einem Onboarding-Review kombinierte:
- 6 Interviews mit Neueinsteiger:innen (junior Steuerberater:innen, eine Buchhaltungsassistentin, zwei Berufsanwärter:innen in der Wirtschaftsprüfung).
- 4 Interviews mit ihren Führungskräften.
- 3 Interviews mit Senior-Kolleg:innen.
Durch den unabhängigen Prozess entstand psychologische Sicherheit: Die Mitarbeitenden sprachen offen über Frustrationen, die sie intern nie geäußert hatten.
Dabei traten wiederkehrende Themen auf:
- Unklare Karrierewege.
- Unregelmäßiges Feedback während der Probezeit.
- Uneinheitliches Mentoring.
Das Ergebnis
Gezielte Anpassungen wurden umgesetzt: strukturierte Probezeit-Gespräche, transparente Entwicklungsgespräche und ein konsistentes Mentoring. Innerhalb von 12 Monaten stabilisierte sich die Bindung:
- Frühfluktuation sank von 50 % (3 von 6 Neueinstellungen kündigten) auf 12 % (1 von 8 im nächsten Zyklus).
- Vermeidbare Fluktuationskosten von rund €58 000 innerhalb von 12 Monaten, basierend auf konservativen österreichischen Benchmarks:
- €4 000 Recruiting-/Administrationskosten pro Einstellung.
- €11 000 entgangene verrechenbare Stunden durch Senior-Training.
- €14 000 Produktivitätsverlust pro Junior. - Erste Ergebnisse lagen bereits nach 3 Wochen vor, sodass die Führung rasch handeln konnte.
Diese Analyse nutzte unseren Retention Audit (Bindungs-Audit), um Risiken frühzeitig zu erkennen. Mehr zum Retention Audit
Der Mehrwert für den Kunden
Der tatsächliche Nutzen für den Kunden lag nicht nur in den eingesparten ~€58 000. Viel wichtiger war: Das Unternehmen konnte seine Kund:innen mit mehr Stabilität betreuen, Reputation und Umsatz schützen und die ständige Unsicherheit durch wiederholte Frühkündigungen reduzieren.
In einer 45-Personen-Praxis sind Vorhersehbarkeit und Stabilität genauso wertvoll wie direkte Kosteneinsparungen. Durch die Verringerung der Frühfluktuation konnten Senior-Mitarbeitende ihre Energie wieder auf die Kundenarbeit konzentrieren, statt laufend neue Kolleg:innen einzuarbeiten.
Dieser Fall zeigt, wie wissenschaftlich fundierte Retention Audits Teams in Beratungsunternehmen im DACH-Raum nachhaltig stärken können.
Alle Fallbeispiele sind vollständig anonymisiert. Kundennamen werden niemals offengelegt.
Die Herausforderung
Ein mittelgroßes deutsches Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen (~100 Mitarbeitende) befand sich in der Endphase einer CFO-Besetzung.
Auf dem Papier wirkte der Kandidat ideal: Big-Four-Hintergrund, 15 Jahre Erfahrung, zweisprachig Deutsch/Englisch. Dennoch war der Vorstand gespalten. Mehrere Partner beschrieben ihn mit denselben vagen Worten: „glatt, distanziert, kühl.“ Sie konnten das Problem nicht genau benennen - nur, dass sie unsicher waren, ob er als Führungskraft wirklich ankommen würde.
Gleichzeitig war die CFO-Position bereits seit drei Monaten unbesetzt. Das ERP-Digitalisierungsprojekt stockte, und der Vorstand war durch seine Zweifel blockiert. Mein erster Eindruck: Die Bedenken betrafen den Stil, nicht die Substanz - aber eine strukturierte Bestätigung war notwendig, bevor die Entscheidung fallen konnte.
Warum ich hinzugezogen wurde
Einige Jahre zuvor, als die Kanzlei kleiner war und noch keine eigene HR-Abteilung hatte, hatte ich eine Direktrekrutierung für einen Senior Controller durchgeführt. Neben der Shortlist lieferte ich ein Verhaltensprofil des Finalisten. Diese Besetzung erwies sich über die Jahre als langfristiger Erfolg - sowohl fachlich als auch kulturell.
Nun, mit rund 100 Mitarbeitenden und einer HR-Abteilung, wurde die CFO-Suche intern mit einem vertrauten Partner durchgeführt. Als jedoch Zweifel am Finalisten aufkamen, erinnerte sich die HR-Direktorin an die frühere Erfahrung und schlug vor, mich erneut einzubeziehen - diesmal nicht für die Suche, sondern für eine unabhängige Verhaltens- und Glaubwürdigkeitsanalyse.
Unser Ansatz
Wir führten eine strukturierte Verhaltens- und Glaubwürdigkeitsbewertung des Kandidaten durch:
- 2 Kandidatensitzungen - eine zu Finanzstrategie, eine zu Leadership und Teamdynamik.
- 5 Stakeholder-Interviews - CEO, zwei Board-Partner, die HR-Direktorin und der Leiter Controlling.
- Konsistenzprüfung - Abgleich von Lebenslauf, Referenzen und Interviewdaten.
Die Analyse klärte den vagen Eindruck der „Distanziertheit“. Die Antworten des Kandidaten waren fachlich stark und risikoorientiert, doch er legte wenig Gewicht auf Führungsstil und People Management. Diese enge Kommunikationsbandbreite erzeugte Unsicherheit.
Mein Ergebnis zeigte: Es handelte sich nicht um ein Glaubwürdigkeitsproblem, sondern um einen vorsichtigen, compliance-orientierten Stil - hochrelevant in einem regulierten Prüfungs- und Beratungsumfeld.
Das Ergebnis
Innerhalb von drei Wochen lieferte ich einen Bericht, der die Wahrnehmungslücke erklärte und konkrete Onboarding-Schritte für die Integration empfahl.
Das Resultat:
- Der Vorstand bestätigte die Einstellung mit Sicherheit.
- Die Ernennung erfolgte 6 Wochen schneller als bei der vorherigen CFO-Suche, die sich fast 6 Monate hingezogen hatte.
- Der CFO trat rechtzeitig an, um das ERP-Projekt zu übernehmen und weitere Verzögerungen zu verhindern.
Finanzieller Effekt
Durch die beschleunigte Entscheidung konnten rund €50.000 an Opportunitätskosten vermieden werden:
- ERP-Verzögerungskosten: 20 Projektmitglieder mit 10 Stunden/Monat à €70 für 3 Monate ≈ €42.000.
- Vorstandskapazität: 5 Partner mit 2 Stunden/Woche à €350 x 12 Wochen ≈ €42.000, davon mindestens €8.000 nicht wieder einbringbar.
- Gesamtersparnis ≈ €50.000.
Strategischer Nutzen
Der wahre Vorteil ging weit über die Kostenvermeidung hinaus:
- Der Vorstand wechselte von Spaltung zu Einigkeit.
- Das ERP-Programm gewann wieder an Fahrt.
- Die Mitarbeitenden erlebten Führungskontinuität.
Für eine Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaft waren diese Stabilität und Geschwindigkeit weit mehr wert als die reine finanzielle Ersparnis.
Alle Fallbeispiele sind vollständig anonymisiert. Kundennamen werden niemals offengelegt.
Die Herausforderung
Manchmal ist die Gefahr nicht laut. In einer deutschen Steuerberatungsgesellschaft mit rund 70 Mitarbeitenden kündigte niemand. Alle erschienen zur Arbeit, Projekte wurden geliefert, KPIs liefen weiter.
Doch die Partner bemerkten die Stille:
- Cross-Selling nahm ab - weniger Mandanten wurden zwischen Teams weiterempfohlen.
- Juniors blieben Schulungen fern.
- Führungskräfte berichteten von „spürbar nachlassender Energie.“
Das war Quiet Quitting - keine Faulheit, sondern Disengagement, das als normale Arbeit getarnt war. Mitarbeitende erledigten ihre Aufgaben, aber ohne Initiative oder zusätzlichen Einsatz. In Professional Services ist das keine Stabilität - es ist Stillstand.
Als ich hinzugezogen wurde, war nach 30 Minuten klar: Die Kanzlei verlor kein Personal, sondern Motivation. Quiet Quitting in seiner teuersten Form - unsichtbar in KPIs, aber zersetzend für die Kultur.
Unser Ansatz
Wir führten ein Retention Audit mit drei Blickwinkeln durch:
- 10 Stay-Interviews in den Bereichen Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung und Payroll.
- 4 Manager-Interviews, um deren Wahrnehmung der Stimmung zu prüfen.
- Glaubwürdigkeitsanalyse der internen Kommunikation: Townhalls, schriftliche Updates, interne Ankündigungen.
Das Muster war eindeutig: Mitarbeitende beklagten weder Gehalt noch Arbeitslast. Was fehlte, war Anerkennung - gesehen zu werden, wenn sie leisteten - und Klarheit über Entwicklungsmöglichkeiten.
Führungskräfte glaubten, Feedback zu geben. Mitarbeitende hörten nur Anweisungen. Diese Lücke zwischen Absicht und Wahrnehmung war der stille Killer.
Das Ergebnis
Die Kanzlei reagierte rasch. Anerkennung wurde sichtbar gemacht - nicht durch große Gesten, sondern durch strukturierte Wertschätzung in Meetings und 1:1-Gesprächen. Beförderungskriterien wurden transparent kommuniziert, damit Mitarbeitende ihren Weg sehen konnten, statt zu raten.
Innerhalb von sechs Monaten:
- Engagement-Scores stiegen um 25 %.
- Kein Senior-Steuerberater kündigte, obwohl mehrere im selben Zeitraum von Headhuntern angesprochen wurden.
Finanzieller Effekt: Allein der Verbleib von zwei Senior-Steuerberatern sicherte rund €240.000-360.000 an Mandantenerlösen, die sonst gefährdet gewesen wären.
Doch mehr als Zahlen: Die Kanzlei gewann ihre Dynamik zurück - Schulungsräume füllten sich wieder, und Cross-Selling zwischen Teams nahm zu.
Strategischer Nutzen
Die Lehre war nicht, dass Menschen Applaus wollten. Sie wollten ehrliche Signale von Anerkennung und Entwicklung. Indem diese verborgenen Motivationen sichtbar wurden, konnte die Kanzlei verhindern, dass Stillstand in Fluktuation umschlug.
Wie ein Partner später einräumte: „Wir dachten, keine Nachrichten seien gute Nachrichten. In Wirklichkeit war es die lauteste Warnung, die wir überhörten.“
Diese Analyse nutzte unseren Retention Audit, um Risiken aufzudecken, bevor Fluktuation sichtbar wurde. Mehr zum Retention Audit
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Die Herausforderung
Nachfolge in Kanzleien ist ein Minenfeld. Niemand will über Pensionierung sprechen, aber alle fürchten die falsche Besetzung.
In einer deutschen Anwaltskanzlei mit rund 80 Berufsträger:innen stand der Leiter des Gesellschaftsrechts in 18 Monaten vor dem Rückzug. Zwei Partner kamen als mögliche Nachfolger infrage. Beide mit starken Umsätzen, beide bei Mandanten anerkannt. Auf dem Papier wirkten sie gleich — und genau das ist die gefährlichste Illusion.
Der Managing Partner formulierte es klar: „Wir können es uns nicht leisten zu raten. Eine Fehlentscheidung kostet uns mehr als hunderttausend — und vielleicht auch Mandanten.“
Unser Ansatz
Wir führten ein Nachfolge-Audit mit drei Ebenen durch:
- Verhaltensprofiling beider Kandidaten - strukturierte Interviews und Fallsimulationen unter Zeitdruck.
- Glaubwürdigkeits-Checks mit jeweils 6 Stakeholdern: Associates, Peers und ausgewählten Mandanten, um die Konsistenz der Wahrnehmung zu testen.
- Retention-Risikoanalyse - wenn nicht befördert, wer bleibt und wer geht?
Die Muster wurden rasch sichtbar:
- Kandidat A: brillanter Techniker, aber Interviews zeigten offene Frustration über Kanzleipolitik, wiederholte Hinweise auf externe Optionen und geringes Vertrauen in Führungsentscheidungen. Retention-Risiko: hoch.
- Kandidat B: weniger aggressiv bei Billables, aber durchgehend als glaubwürdig, nahbar und vertrauenswürdig wahrgenommen. Retention-Risiko: niedrig.
Das Ergebnis
- Das Board entschied sich für Kandidat B.
- Unsere Analyse markierte Kandidat A als hohes Abgangsrisiko. Ohne Beförderung war ein Wechsel sehr wahrscheinlich. Tatsächlich verließ er innerhalb von 18 Monaten die Kanzlei zu einem Mitbewerber - eine Bestätigung der erkannten Risikosignale.
- Durch die Wahl von B vermied die Kanzlei das Drama einer externen Suche in der Krise - und die damit verbundenen sechsstelligen Kosten.
Warum die €100.000-Ersparnis tatsächlich real war
- Externe Partnersuche: ca. €40.000.
- Onboarding- & Marketingkosten zur Integration eines Quereinsteigers: ca. €30.000.
- 6-9 Monate reduzierte Billables, bis der Neue das Vertrauen der Mandanten gewonnen hätte: ca. €30.000.
- Summe: leicht über €100.000 verbrannt.
Strategischer Nutzen
Der wahre Gewinn war nicht nur die €100k Einsparung. Es war das Signal: Die Kanzlei regelte Nachfolge mit Weitblick, nicht mit Bauchgefühl.
In einer Anwaltskanzlei, in der Reputation die einzige echte Währung ist, zählte diese Entscheidung weit mehr als die eingesparte Rechnung.
Alle Fallbeispiele sind vollständig anonymisiert. Kundennamen werden niemals offengelegt.
Warum diese Fälle wichtig sind
Jedes Beispiel zeigt, wie Früherkennung, strukturierte Evaluation und Verhaltensanalyse Organisationen vor teuren Überraschungen schützen. Ob es um Retention, Führungsbesetzungen, Engagement oder Nachfolge geht - das Prinzip bleibt gleich: Wir lesen Menschen, nicht nur CVs.